罗森在中国市场的发展有迎合中国商业环境所做出的变革，也有企业发展所做的自我调整。但无可否认它抓住了“发展- 成本-效率”这个零售的核心。

文|程相民

“全行业每年唯一保持门店业绩30%以上增长的企业，也只有我们罗森。到了2018年，我们比这个速度还会更快。”罗森中国董事兼副总裁张晟在接受媒体采访时说道。截止2017年底，罗森在中国大陆的门店数量超过1,400家，在华发展驶入快车道。

1996年7月，罗森成为进入中国大陆的第一家日资便利连锁品牌，把熬点、寿司等日本饮食文化、“欢迎光临”的热情招呼以及24小时营业的日式服务带入中国市场。尽管是最先进入中国的日资便利店，但其发展之路并不平坦。8年时间才开出100家门店，还一度被评为“中国消费者最不喜欢的便利店”，这种尴尬的局面直到2013年才得以改观。

罗森在中国的发展是如何一改颓势，并从此走上快速发展之路？本文将从加盟模式、供应链管理、新品研发等方面揭秘罗森中国的经营之道。

壹

创新加盟模式加速布局

了解罗森的发展模式，首先要搞清楚罗森的“自行车理论”。这个自行车的前轮包括网点拓展能力、维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商的拓展能力，而后轮则包含商品的策划能力、门店的指导运营能力、全链路精细化管理能力、后台系统运营体系。

总结过去发展直营店不利教训，罗森认为只有走得更稳才能发展得更快。后来罗森发现与当地企业合作做一个前轮，比自己去做一个前轮要快得多。因为罗森有强大的后轮，这样就能撬动更强的前轮。更为关键的是罗森中国在整个中国市场拥有很完善的授权权限。现在罗森在中国的发展模式除自营外，还有区域授权、大加盟和类似超市发这样的复数加盟。

在罗森供应链能够辐射到的区域，采取大加盟模式，而在罗森供应链辐射不到的区域选择区域授权或者复数加盟，未来或许还有其他加盟模式。但是区域授权和复数加盟的鲜食供应链必须按照罗森的要求进行改造。这样合作方全力做好前轮，罗森则用强大的后轮驱动，所以，在罗森的门店你看不出是加盟店，还是直营店。

罗森在选择合作伙伴做前轮时比较谨慎，志同道合是双方合作的前提。不一定是零售商，也可能是开发商、地产商。因为它看中的是合作者在门店的开拓能力、营销能力、公关能力。

罗森能够给到合作伙伴最大支持，大加盟模式第一年由罗森派人进行运营管理指导，区域授权模式在开店前对其进行两个月的培训。同时合作伙伴仍有很大的自主权，据了解，现在各地合作伙伴的人员培训放在上海，但是加盟商的工资水平和薪酬考核各地因地制宜。

贰

供应链管理和新品研发

罗森把自己定位是“小商圈制造型零售企业”。所谓“小商圈”是因为每三四百家店需要一个供应链，中国幅员辽阔，只有这样才能保证商品的因地制宜。而定义为“制造型”，是罗森的鲜食商品都是由自己生产和委托别人生产。罗森做好原材料和源头控制，从来不使用半成品以防止不可控事件的发生。正因如此，罗森对加盟商鲜食供应链要求同样异常严格。

标准化生产事关鲜食产品味道、口感、分量的统一。在罗森的鲜食中央厨房，所有肉块和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有统一规格。工厂里甚至有一台专门将米饭盛入便当盒内的机器，一台耗资70万元的机器确保便当盒内的米饭分量相同。同样价格不菲的自动化机器还有56万元的三角饭团机和100万元的长卷寿司机。这些购自日本的机器，只需工人将规定量的米饭、馅料放入机器，便会迅速制成口感统一的产品。

罗森擅长产品研发，商品部门每周提案15-20个新品，其中NB（非自产商品）商品8-10个，自产商品8-10个。然后大家做出评议，这些提案的新品并非全部都能通过评议关，甚至有时候一周只有一两个新品通过评议出现在门店。

在罗森内部，有一项机制叫做“听听你的意见”，任何一个部门的员工向商品部提出一条意见，不管采纳与否都可以得到10元的象征性奖励。罗森物流配送部一位男员工提议推出份量更大的便当。不久，罗森就推出了750g的麻辣香锅饭，以满足饭量大的男性顾客。罗森便利店标志性的现场热炒快餐，便是通过研究不同顾客需求而来的。比如，价格分为高、中、低三档，菜品分为素食、鸡肉、猪肉、牛肉、海鲜等，口味则分为辣味、咸鲜、清淡。每个类别都要有，这样才能满足所有客人的需求。

在罗森，开发新品最简单的方法是对畅销品“微调”。比如，分析畅销品使用的配料是鸡肉还是牛肉？制作方式是烘烤还是煎炸？根据这些分析，罗森增加相似产品。另外，季节时令也是便当制定计划的重点考虑。

在罗森便利店的鲜食研发过程中，有一项“物流测试”环节。罗森便利店要求产品从工厂运到门店，馅料和酱汁不能洒出来，甚至不能溅到盒盖上以免影响美观。为此，研发人员需要反复改进，以便包装能够更紧实地固定住食材。有时工厂也会改进馅料，让它们更牢固地聚成一团。

便利店的午餐受餐饮外卖的影响出现销售停滞。为此罗森对午餐进行错位经营，加大饭团和寿司开发和推广。因为盒饭这个刚需受到外卖影响大，那么罗森增加甜品面包和小零食。罗森根据市场趋势新上的串烧坊也成为门店热销产品，从另一个侧面也反映出罗森顺应市场变化的经营能力。

叁

自有品牌是亮点

罗森经营商品主要可以分为三类：快餐鲜食（包括盒饭、关东煮等，快餐鲜食基本都是自有品牌产品），加工食品（包括面包、甜点等，部分为自有品牌产品）、非食品（包括日用品和部分自有品牌产品）。其中，自有品牌商品的盈利能力最强。

罗森的自有品牌比例超过40%以上。 罗森的自有品牌主要是外面没有的，比如盒饭、甜品等，这些鲜食商品没有传统的大品牌去做。再有就是罗森在探索一些对品牌忠诚度不是很高的一些商品，消费者更注重其功能。比如纸巾、计生用品。大卖场买的是大包装的，罗森卖的就是小包装的。自有品牌商品的盈利能力最强。

罗森对自有品牌的开发认为，很多商品包装不同，容量不同，使用场景不同，再加上对消费者购买场景的深刻理解之后，这才是自有品牌商品而不是贴牌。而且随着中国经济快速发展，这些商品的质量要求普遍比较完善的前提下，就适合推出自有品牌。

肆

内外共管夯实门店运营能力

今天便利店已成为人们日常生活的一部分，罗森中国也会根据实际情况进行调整，例如不断修订三大类型店铺：社区店、马路街铺、办公楼的发展策略。

罗森门店的标准和面积并无统一要求，他们把这种门店面积的无固定设置称作“身段软”。据了解，在上海最小的罗森便利店只有22平米。之所以不规定门店面积和标准，主要考虑到中国各地现实情况，例如大连这样的山地丘陵城市，其建筑结构都会有区别。罗森中国认为不在于门店面积大小，关键还是在于商品和服务。

在罗森看来，确保开出的每一家店都能受到顾客欢迎才至关重要。除了罗森体系内的运营检查之外，每年都会聘请第三方公司做神秘顾客调查，该调查会针对罗森和竞争对手门店做一次全方位的透视。

2014年神秘顾客调查只有49分。此时罗森提出新自行车理论，花大力气夯实基础和薄弱环节。经过两年调整，2016年神秘顾客得分到了81分，2017年上半年数据也接近80。罗森中国门店的经营管理开始持续优质稳定，甚至有几家店还得了满分。

门店管理实行内部管理和外部管理相结合，让门店数量增长和质量提升相辅相成，是一条可持续的健康发展之路，未来罗森能量不容忽视。

伍

迎合消费趋势

为了聚焦15-19周岁年轻客层，罗森与动漫公司进行资源互补和跨业态合作，通过打造卡通店来吸引年轻群体。这种做法资源互换投资小，但长期打造的卡通门店由量变引起质变，而成为罗森的强IP。据了解在15-19岁这一客层中罗森已是当仁不让的NO.1。

另外，由于鲜食能够带动购买消费，罗森便利店便通过POS机数据进行精准营销。当消费者结账时，罗森要求收银员在POS机上输入他（她）的性别和年龄段。如果收银员不输入，收银机将无法打开。通过这样的记录，罗森就能知道便当购买者的购买时间和购买的东西，甚至精确到他（她）一起买的饮料品牌，这样每个门店就能根据消费者的需求设计促销活动。

为解决收银的效率问题，罗森引入火星兔子，店内提供给消费者半自助的购物体验，这样更好的解决中午排队的问题，给消费者多一种选择。无人零售并非消费者当下要的痛点， 消费者要的是快，要的是不排队，这才是实体零售要去解决的实际问题。

同时，罗森把货架装饰明亮，增强顾客的购物体验。椭圆形的环形货架“中岛柜”搬进门店，让消费者可以站成一圈选购商品，即使在客流量最大的午餐时间，也能同时让10位客人挑选商品而不用排队。

罗森入华20年可谓历经冰火两重天，最终回到健康良性发展的轨道上。这里面有迎合中国商业环境所做出的变革，也有企业发展的自我调整。但无可否认它抓住了“发展- 成本- 效率”这个零售核心。

摘自3月《中国孕婴童》

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